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力挽狂瀾,重振微軟,CEO納德拉是怎樣做到的?

力挽狂瀾,重振微軟,CEO納德拉是怎樣做到的?

【騰訊科技編者按】《快公司》近日發表文章稱,微軟首席執行官薩提亞·納德拉(Satya Nadella)終止了公司的內鬥,重振了員工的士氣,讓微軟的市值飆升了2500億美元。而做到這一切的關鍵,就是把精力放在最重要的事情上。以下為原文摘要:

納德拉的辦公室里最顯眼的可能是一台34英寸Surface觸摸屏電腦,但是他也有大量的書籍,擺滿了一排排的書架和十幾條長桌。所以這裡看起來更像是一個小書店,而不是全球市值第三高的公司的指揮中心。

納德拉很低調,他說:「有些書我只是這裡翻幾頁,那裡翻幾頁,當然有幾本書當然是從頭讀到尾的。但是沒有書我活不下去。」

轉變「內鬥」文化

納德拉在2014年2月成為微軟CEO后採取的首輪行動之一,就是要求公司的高層管理人員閱讀馬歇爾·羅森伯格的《非暴力溝通》(Nonviolent Communication)。此舉表明,納德拉計劃用不同於比爾·蓋茨(Bill Gates)和史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)的方式來經營公司,轉變微軟長期以來的內鬥文化。微軟總裁兼首席法律官布拉德·史密斯(Brad Smith)說,納德拉交辦的這個閱讀作業「是他側重在轉型上的第一個明顯跡象,這種轉型不僅僅是商業策略上的,更是文化上的」。

納德拉當上CEO的時候,微軟在華爾街和矽谷眼中是一家缺乏相關性的公司。科技產業已經從台式電腦轉向智能手機——從微軟的Windows轉向了蘋果的iPhone和谷歌(微博)的Android。(Windows在手機市場的份額下降到4%以下)蘋果和谷歌的市值飆升,刷新紀錄。分析師表示,在2000年至2014年在鮑爾默擔任首席執行官期間,儘管微軟營收增長了兩倍,利潤增長了一倍,股價卻表現不佳。「這是一家利潤非常高的公司,他們不會很快破產——問題是他們會不會一直走下坡路。」

因此,當鮑爾默宣布在2013年8月退休的時候,需要尋找繼任者的時候,彭博社甚至寫了一篇《為什麼你不想成為微軟的CEO》。

納德拉當時在負責微軟的雲業務。他是微軟的老員工,在1992年他25歲的時候就進入了微軟。(「毫無疑問,我是一個內部人士」,納德拉說:「我為此感到自豪,我是微軟的產物。」)當微軟宣布由他接任CEO時,有些評論家認為這是一種後退。

但是納德拉不僅恢復了微軟的相關性,而且還在短短三年半的時間裡讓微軟的市值飆升了2500億美元。能夠取得這種驕人業績的首席執行官並不多,只有貝索斯、庫克、扎克伯格等寥寥數人。微軟董事會的一名成員說:「納德拉已經超出了我的期望。如果我說,我們當時就預見到了這一切,那是在說大話。」

軟技能的重要性

納德拉是怎樣力挽狂瀾的?這可以從他布置的那個閱讀任務及其引申的企業文化說起。他啟發該公司12.4萬名員工擁抱「全面學習」的好奇心,而這又激勵了開發人員和客戶以及投資者以新的、更現代的方式與微軟合作。納德拉是一名新派CEO,他強調一些軟技能,這些軟技能雖然經常在殘酷的辦公室政治中遭到嘲笑,但是在當今快速發展的市場中,它的重要性卻日益超過了績效指標。

初創公司Box曾經抨擊過微軟,現在卻在和微軟開展多項合作,該公司首席執行官阿倫·列維(Aaron Levie)表示:「像納德拉正在推動的這種規模的文化轉型,案例研究是很少的。」

每個星期五早上8點,微軟高級領導團隊(SLT)的成員就會在納德拉辦公室附近的會議室里開會。這個會議是由鮑爾默在擔任CEO後期設立的,有時可以長達七個小時。它現在已經成為了納德拉以團隊方式經營微軟的一個標誌。納德拉在會上不斷徵求意見,提供正面反饋。

會議上的輕鬆氣氛與之前大不相同。之前在會議上,好像人人都在努力炫耀自己有多聰明。一名高管說,在以前,「我們需要為每次會議做好準備。要做到沒有任何錯誤,但這意味著在會議開始之前,我們會試圖找到答案,然後在會議上,你的答案是否正確就會遭受考驗。比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默採用這樣的方式對需要進一步開發的領域進行梳理。」

納德拉自己也和前兩位CEO共事過,他直言不諱地說:「比爾不是那種會說『嘿,做得好』的人,他會說,『我來給你們講講你們今天做錯的20件事情。』鮑爾默的作風也差不多。」他說這樣的直截了當「令人耳目一新」。(蓋茨仍然在繼續擔任的公司技術顧問,納德拉成為首席執行官之後,還請蓋茨多花點時間給產品團隊提供反饋意見。)

納德拉的做法比較溫和。他堅信人都是有同理心的,這不僅可以創造和諧的工作氛圍,而且有助於打造出可以引發共鳴的產品。

局外人的視角

納德拉出生於印度海得拉巴的一個中產階級家庭。15歲那年,父母從曼谷給他買了一台電腦。21歲那年,他抵達美國威爾遜大學密爾沃基分校學習計算機科學專業。畢業后,他在太陽微系統公司工作了幾年,然後進了微軟。那是1990年代,正是微軟的鼎盛期,納德拉在公司里步步高升。

現任北達科他州州長道格·博格姆(Doug Burgum)在微軟擔任高管時曾是納德拉的上司,他說:「貝索斯曾經試圖把納德拉挖到亞馬遜去。我勸他留下來,說微軟未來的機會不是一個書商可以提供的。」博格姆承認,「對亞馬遜我是看走眼了,但是說服薩蒂亞留下來我是做對了。」

納德拉在Bing部門工作期間,培養了一種局外人的視角。擔任過微軟董事的里德·哈斯廷斯(Reed Hastings)後來到Netflix擔任首席執行官時,曾邀請納德拉參加Netflix的會議大約一年的時間。納德拉的局外人視角在這段時期磨練得更加敏銳:「哦,上帝啊,我學到了好多東西。我覺得對我來說,有一個很大的障礙,就是我一直在微軟工作,我從來沒有見過其他公司。」

Netflix基於新的數據非常迅速地轉變業務方向,納德拉認為相對於微軟的官僚組織,這真是非常有趣。

新的方向:內聯外交

納德拉接掌公司,是微軟重新塑造自己形象的一個機會。在鮑爾默時代,微軟的活動舉辦得非常高調喧嘩。但納德拉上任八周后,首次以CEO身份到舊金山參加一個新聞發布會時,他表現得低調從容,與鮑爾默形成了鮮明對比。

在發布會上,納德拉宣布推出第一版為蘋果iPad打造的Office。雖然在他掌舵之前微軟就在開發這款軟體了,但這是微軟邁進新時代的一個標誌。該公司長期以來一直致力於控制其生態系統,但是在為Surface平板提供Office版本之前,就為蘋果平板電腦推出Word、Excel和PowerPoint,顯示微軟邁向了一個新的方向。

納德拉在2014年從高通請來佩吉·約翰遜(Peggy Johnson)擔任業務發展執行副總裁,進一步強化了這個信號。她的工作是密切微軟與矽谷的聯繫,和曾經被微軟視為競爭對手的那些公司(如Box和Dropbox)達成交易。今天,一些本來會選擇亞馬遜雲服務AWS的初創公司選用了微軟的Azure,而Azure在最近一個季度的營收也增長了93%。

納德拉還更新了微軟的使命宣言——以前是比爾·蓋茨(Bill Gates)的說法:「每台辦公桌和每個家庭的PC運行的都是微軟軟體」——現在則是一個更具現代感的口號:「讓地球上每個人和每個組織有能力獲得更大成就,」然後,他開始改善公司的努力來反映這個使命。有一段時期,微軟努力追逐科技中的每一個新潮流,但常常都以失敗告終。而納德拉傾向於雄心勃勃的戰略領域(Surface和HoloLens),放棄那影響力比較小的項目。

納德拉的管理觀念深受斯坦福大學教授卡羅爾·德威(Carol Dweck)的著作《Mindset》影響,其中描述了兩種思維方式。「固守型」的人更有可能只利用他們已經掌握的技能來開展活動,不想冒險嘗試新東西,這樣就不會失敗,也不會陷入尷尬境地。而「成長型」的人將把學習新事物當作使命,心裡也明白自己不會在每件事上取得成功。

納德拉希望微軟成為一家擁有「成長型」思維的公司,他表示:「我們需要一種文化,讓我們不斷刷新自己,更新自己。」

現在該公司已經發布了100多種iOS應用,而不是固守堡壘一樣堅持Windows。微軟甚至擁抱Windows的開源對手Linux。要知道鮑爾默曾經稱Linux為「癌症」。而且,納德拉還斥資260億美元收購了LinkedIn,獲得了一個強大的數據資源庫。

太陽微系統公司的聯合創始人兼前任首席執行官斯科特·麥克尼利(Scott McNealy)評價納德拉說,「他將微軟帶入更加開放和集成的計算環境中,他讓微軟邁上了一個外交台階。」(編譯/Kathy)

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